Автор: HR-аналитик с опытом работы «по обе стороны баррикад»

Вы видите отчеты по текучести, планы обучения и корпоративные праздники. Вы думаете, что HR — это про найм, договоры и мотивацию. Что ж, позвольте приоткрыть завесу. То, что вы видите — это сценарий. Репетиция спектакля под названием «У нас все отлично». А вот что происходит за кулисами, о чем вам никогда не расскажут на ежеквартальном совещании.

1. Ваш рекрутинг — это не поиск талантов. Это продажа компании.

Вы требуете закрыть вакансию за две недели. Рекрутер не ищет идеального кандидата. Он продает вашу компанию тому, кто согласится купить. Он скрывает токсичного руководителя, замалчивает реальные KPI и рисует радужные перспективы. Потому что его KPI — не удержание сотрудника через год, а выход человека на работу.

Пример из практики: В компании был менеджер по продажам, который «сжигал» команды. За 3 года через него прошло 23 человека. Рекрутеры знали. Молчали. Потому что им ставили план по закрытию вакансий, а не по качеству найма.

Итог: Годовые затраты на бессмысленный найм превысили 2 млн рублей. СЕО узнал о проблеме только когда уволенный сотрудник подал на компанию в суд.

2. Онбординг — это лотерея, а не система.

Вы проводите красивый Welcome-день. А потом новичка отдают на растерзание коллективу. Его наставник — это тот, кто дольше всех просидел в отделе, а не тот, кто умеет учить. У него нет пароля к Wi-Fi, его ноутбук не готов, а его руководитель в командировке.

Пример из практики: Первые три дня новичок ищет, к кому бы подойти с вопросом, и боится выглядеть глупо. Его продуктивность в первый месяц на 40% ниже возможной.

Итог: треть новых сотрудников принимают решение об уходе в первые 90 дней. Вы платите им за то, что они учатся выживать, а не работают.

3. Ваша система мотивации демотивирует.

Вы платите большие премии топам, надеясь, что это мотивирует остальных. На деле это создает культуру молчаливого негодования. Команда видит, как бонусы получают «любимчики», а не те, кто реально пахал.

Пример из практики: Владелец компании назначил огромную премию руководителю отдела, который выполнил план ценой выгорания 70% команды. За следующий квартет тот же руководитель не получил ничего, потому что его выгоревшая команда не смогла повторить результат. Половина сотрудников уволилась.

Итог: Стоимость восстановления отдела (найм, обучение, простой) обошлась дороже, чем та самая премия.

4. HR защищает компанию от… вас.

Да, вы не ослышались. Пока вы думаете, что HR-директор — ваш посланник, он часто работает как «адвокат дьявола» и буфер между вашими резкими решениями и трудовым законодательством.

Что скрыто: Ваше гениальное распоряжение «уволить его к завтрашнему дню» превращается в ночной кошмар для HR. Они придумывают юридически безупречный путь, как уговорить человека написать заявление по собственному желанию, чтобы избежать суда. Они знают, что ваше решение — ошибка, но не могут сказать это прямо. Они смягчают ваши формулировки в письмах, чтобы не нарваться на иск.

5. Опросы вовлеченности — это фарс.

Вы получаете красивые графики с 85% вовлеченности. Правда в том, что большинство сотрудников не верят в анонимность. Они боятся, что их вычислят, или что HR-менеджер проболтается руководителю. Поэтому пишут «все супер».

Реальность: Настоящую обратную связь получают в курилках, в неформальных чатах сотрудников или во время exit-интервью, когда человек уже уволен и ему нечего терять.

Итог: Вы принимаете стратегические решения на основе выхолощенной, приукрашенной лжи.

6. Кадровый резерв — это список «удобных» людей, а не самых талантливых.

Формально — это система развития перспективных сотрудников. По факту — это часто «клуб друзей» руководителя. В резерв попадают не те, кто ярко светит, а те, кто не качает лодку, лоялен и удобен.

Что скрыто: Гениальный, но сложный IT-архитектор никогда не попадет в кадровый резерв. Его место займет усердный, но посредственный менеджер, который всегда согласен с начальством.

Итог: Компания теряет инновации и потенциал для роста, выбирая посредственность ради спокойствия.

Что делать? Перестать быть слепым руководителем.

1. Требуйте
       данных, а не отчетов. Спросите не «какая текучесть?», а «какая
       текучесть в отделе N и сколько это нам стоит?». Спросите о качестве найма:
       сколько сотрудников прошло испытательный срок и сколько показало результат
       выше планового?
   
2. Интересуйтесь
       процессом, а не результатом. Спросите: «Как проходит адаптация?
       Покажите чек-лист». Позвоните трем случайным новичкам и спросите их самих.
   
3. Создайте
       каналы для честной обратной связи. Нанимайте внешние агентства
       для анонимных опросов. Введите практику регулярных «coffee talks» с
       сотрудниками разных уровней без их непосредственных руководителей.
   
4. Включите
       HR-директора в круг доверенных лиц. Дайте ему право говорить вам
       горькую правду без страха быть уволенным. Его работа — говорить вам то,
       что не скажут другие.
   

HR — это не про документы. Это про управление самым важным активом — людьми. И пока вы видите в нем лишь административную функцию, вы рискуете не разглядеть бомбу замедленного действия, тикающую в самом сердце вашей компании.

Подобные проблемы помогает выявить внешняя независимая диагностика HR-процессов. Пора перестать быть зрителем в этом спектакле. Пора стать режиссером.

Автор: Анастасия Озерова - аналитик бизнес процессов